老板希望通過培訓讓員工為門店多多帶來效益，員工希望通過培訓提升自身技能，但，天底下哪有那么多既順應了你的要求，又滿足了我自己的需求的好事呢？讓我們一起來了解下關(guān)于培訓的那些扎心事兒。

我是一個培訓師，8年培訓工齡，場次無數(shù)，我很少計算，加上被我培訓睡著的，甚至一輩子也不想再見我的，隨隨便便怎么著也上萬人吧，如果這么多人同時出現(xiàn)，估計人民大會堂是坐不下的，想想還是挺有成就感的，可以拿出來吹噓一番。當然也有把我當女神，喜歡我的，拿我當偶像的，從這個課跟到下一課的，他們就成為了我非常好的研究對象，至少我要知道，培訓怎么樣才能有用、實效，不做追蹤顯然是不負責任的。

講個故事吧，我知道大家不喜歡聽理論。

我遇到過這樣一位母嬰店老板，我們聊著聊著，突然冒出來一句話：

現(xiàn)在最大的問題是員工素質(zhì)、專業(yè)技能跟不上，和我的要求差距太大，一臉恨鐵不成鋼的神情。

聽完之后，我微微一笑，心里卻震驚不已。

不是因為差距之大讓人震驚，而是老板把巨大的差距歸因到員工不行，員工糟糕的技能阻礙著原本可以獲得更大的成功。

聽起來貌似有道理，其實毫無道理無言。

你希望的優(yōu)質(zhì)人才的市場價格是5000元，可是由于企業(yè)的發(fā)展階段受限，從節(jié)約成本的角度考慮，你只能支付2500元，你希望用2500元雇傭5000的人，這不是員工技能的差距，而是你的付出和你的期待之間的差距。

而且隨著市場飛速變化，你的員工一直在用傳統(tǒng)的思維習慣與工作方式，毫無進步可言，今天擁有的能力在未來迅速貶值。也許剛雇傭的時候值2500元，市場變化太快，也許現(xiàn)在只有1500也說不定。

聽起來是不是很恐怖？ 應該怎么辦呢？

讓你的員工越來越值錢，不要把員工當作消費品，試著把他們當作投資品。著名企業(yè)管理學教授沃倫·貝尼斯說：員工培訓是企業(yè)風險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資。

貌似問題解決了，多花錢，去培訓就是啦，其實問題才剛剛開始，弄不好，就是悲劇。

我個人在八年培訓中見過的極具代表性的幾種情況：

一、

大家都應該清楚：在母嬰行業(yè)，銷售技能和產(chǎn)品培訓是頻次最高的，幾乎經(jīng)久不衰，說白了，銷售培訓講成花了，也無非就是迎客建立信任、需求分析、產(chǎn)品介紹、異議處理、成交、售后，搞的好了，話術(shù)多，搞的不好，理論多。產(chǎn)品培訓鬧翻天，大概也就是FABE、故事法、案例法、對比法，講的好了，生動形象，講的不好，死氣沉沉。

可是奇葩的事情發(fā)生了，每個廠家來來回回就是講那些東西，應該就是基本功，可是為什么有人培訓了100次，還是不會。A老師講了，貌似懂了，隨后又忘記了，B老師又來了，貌似又懂了，可是依然改變不大，母嬰連鎖就是像廠家講師、外部講師的表演舞臺，你方唱罷我登場。

是店員傻嗎？貌似毫無根據(jù)。

是老師不行嗎？一個老師不行，那幾十個老師輪番上陣，總有一個OK的吧！

我永遠講真話的多：80%的情況是第一種

二、

還有極少一部分，企業(yè)提供了充足的培訓機會，培訓多了，聰明上進的員工漸漸對內(nèi)部的管理運作熟悉于心，非常容易從基層員工提升到中層管理者，到中層之后，視野開闊了，對于薪資待遇和平臺的要求就再也不是以前的小張、小王、小李了，成長的速度如果能夠匹配平臺發(fā)展的速度，那自然是極好的。

如果匹配不了，搞不好是悲劇，搖身一變馬上就是你強勁有力的競爭對手，而且對你的打法一清二楚。

想來也是火辣辣的現(xiàn)實，刺激，就好比兒子養(yǎng)大，兒子跟你對著干的感覺是一模一樣的。

當然我們只列舉極端的情況，正常的情況還是正常的多。

要解決人才瓶頸以及匹配的問題，有沒有一條好的方法，我相信有。

我們要開一把鎖，答案一定不再鎖里，在鎖之外的鑰匙上。

我們需要建立人才養(yǎng)成體系，當我了解到培訓僅僅是其中非常小的一個點的時候，我豁然開朗。

1、企業(yè)文化、員工發(fā)展路徑、績效體系是根基，沒有這些根基做基礎(chǔ)，培訓都是給他們做嫁衣。

企業(yè)文化里對于員工成長是怎么定義？如何規(guī)劃？

員工在你這里3年后的未來在哪里？

單一的業(yè)績考核，其實會加速員工貶值，考核里是否有個人成長類的考核？比如培訓場次、培訓評估？比如高級育嬰師資格等。

2、師徒制度、督導制度、定期反饋機制是保證，否則都是冰冰的，沒有溫度（店長對店員的業(yè)績負責、督導對店員的成長負責、師傅是店員在心靈上的雞湯）。

一個新加入的小伙伴，不會有問題去問店長，因為店長對他有考核權(quán)，問多了，她怕人說：這么簡單的東西，你都不會，傻啊。問的少了，你有這么多不懂，你還不問，你以為你自己很厲害啊，反正就是左右不是。所以一些不成文的潛規(guī)則還是有個師傅帶領(lǐng)比較好，同級別但是經(jīng)驗豐富，也剛好是個老員工的一個培養(yǎng)和觀察，要不給榮譽要不給物質(zhì)。

督導是專門來負責整體績效考核的。有個話術(shù)抽查、產(chǎn)品知識考試、基礎(chǔ)培訓最合適不過。

3、培訓當然是必然的，但是培訓并不全是在課堂中完成的，甚至大部分都不在課堂中（前面案例中第一種情況就是培訓全部放在課堂上，沒有追蹤，沒有總結(jié)，知識并無轉(zhuǎn)化的）。

使用7-2-1模型來投資員工，70%來自于在工作中學習，20%來自于向他人學習，10%來自于證實培訓。

成年人最容易接受的方式就是在工作中學習，比如與其花2個小時培訓產(chǎn)品知識，不如20分鐘進行正式培訓，花40分鐘聽聽老員工的心得，至于剩下的時間，在理貨、清潔、看產(chǎn)品說明與顧客溝通中完成。

這里特別強調(diào)，工作本身，并不是學習，只有從工作中提煉出來一些可被重用的經(jīng)驗、教訓、方法、邏輯、理論才是學習，我們都聽說過10000小時定律，也聽說過簡單的事情重復做，但是重復做并不會獲得成長，沒有意義，只有不斷總結(jié)，不斷分享才有意義。所以養(yǎng)成日工作總結(jié)、周工作分享、月工作總結(jié)，不斷復盤，把經(jīng)驗提煉出來。

向他人學習，別人的日思、周計、月復盤，都對自己是有價值的，每個活動結(jié)束后，每個培訓結(jié)束，請大家做分享，把分享常態(tài)化。

正式的學習是不可替代的，一般有三個階段：

1、老板覺得很重要，自己滿世界參加培訓，但不愿意給員工花錢做培訓。

2、公司認識到培訓很重要，老板學員工也學，甚至建立了培訓部，有些有商學院，這個部門的出現(xiàn)，是真正把員工從消費品變成了投資品。

3、公司終于認識到給員工培訓，受益最大的是公司，所以把每年正式培訓天數(shù)、培訓成績、培訓記錄，納入績效考核以及晉升條件。從此開始了體系化運作。

等我終于理解這一點的時候，真正有效的培訓才真正開始。